浅析：B2B公司如何制定资本化战术？

2017年11月7日上午，黑马基金管理合伙人胡翔在“黑马企业级服务营1期”课上分享了企业级服务公司融资的道与术，希望对企业级服务领域的从业者有帮助。

黑马基金管理合伙人;黑马基金早在两年前就开始布局产业互联网，被投企业食务链、宜花科技、微语言等拥有超高的成功率，其84%的投资项目都完成了后续的融资，在保持快速成长的同时又有非常好的现金流。

国内企业级服务公司现状

国内企业级服务公司较为传统，多数都处在手工作业阶段，资本化程度低。

1.中欧目前资本化、规模化企业级服务公司很少。最明显对比美国市场，百亿美金级别的上市公司很多都是企业级服务领域的，而中国巨头企业级服务公司屈指可数。

2.机器化(IT化)程度非常低。今天，互联网、移动互联网、人工智能已经成为非常火爆的话题，但是企业级服务领域的工作方式还很传统。

什么是机器化?一开始用PC的工具，后来进入到SaaS时代后用到移动端的工具，到今天我们用AR的工具。各种手段的综合才是机器化，而不是简单做一款移动端APP。

出现百亿级公司的机会越来越大

1.中国市场已经从市场驱动转向管理驱动。

中国的经济发展总体来说已经走过了高速增长期，进入到相对强调管理、效率的阶段。在之前市场驱动的时代，人们只用考虑在市场里赚钱，但是转向管理驱动后需要的是效益，这时候企业级服务就会发挥更大的作用。

2.工具的升级。

IT、SaaS、移动、人工智能等工具的综合性运用，会更快速地助推企业的成长。在美国市场，不同的工具有不同的时间周期(周期很明显)，每一个周期都会产生一些规模级的、巨无霸型的大公司。而中国的情况不一样，比如PC互联网时代很长，类似于用友、金蝶这样的公司显得孤身只影。

走到今天，我们会发现各种工具在开始发力，这是一种叠加的势能，对于做企业级服务业务起到了强大的支撑作用。

不同时代企业的成长速度是不一样的。我国工业时代十年，PC时代五年，移动互联网时代三年。企业级服务领域可能会辛苦一些，但是有这样一些工具的支持，理论上来说成长速度是非常之快的。

过去我们没有百亿美金级别的公司，未来有没有?这个答案我相信是毫无疑问的。

企业级服务公司资本化过程

1.标准化。

企业级服务公司成长的前提是能够把自己的业务标准化(对外客户服务产品标准化、内部作业相标准化)，这样才有机会去复制，以及实现内部人员和外部业务的扩张。

2.机器化。

我们需要把已经标准化的对内业务流程、对外产品，以及IT、SaaS、AI综合运用起来。在前端，跟客户交互的产品软件化，做成一款能够跟用户进行交互的产品。在后端，用机器来管人、管事儿。

3.规模化。

标准化和机器化是企业级服务公司能够规模化的重要前提。换句话说，标准化和机器化到达一定程度，才是走完从0到1的过程，才能从1到N去做规模化扩张。

4.品牌化。

当你的产品完成了标准化、机器化、规模化的时候，品牌化就可以提上日程了。企业级服务公司很多时候都是要靠线下BD的方式去做品牌。

“四化建设”——能够标准化、机器化，进而实现规模化和品牌化，是投资人觉得这项业务能够资本化的重要路径。

资本化过程中，产品成熟度测试

1.客户转化率

客户转化率是判断产品成熟度核心指标之一。无论你采取什么样的方式推广产品，有多少人愿意免费试用，有多少愿意付费转化，公司内部一定要设定相应指标说明产品转化到什么程度可以到达成熟阶段。

2.客户流失率

即使客户成功付费转化，我们也需要关注客户流失率。如果客户流失率很高，证明你的产品还存在很多问题，客户体验没有达到，产品是不成熟的。

资本化过程中，产品规模化指标

1.客户价值

客户价值包括客户付费的客单价、生命周期、续费率等。所以看产品值不值得推广，就要比对客户价值和获客成本之间的比率。投资人希望看到的比率是2：1或者3：1，如果仅有1：1，就不值得规模化推广。

2.客户获取成本

假设拿下一个用户需要100元，客户第一次给公司付费可能30-40元，但是随着后面继续续费有生命周期，能够有几百元。假设有2：1或3：1，就可以使劲砸钱做投入了。

3.客户留存率

客户留存率和客户生命周期是相关的，如果你的客户留存率过低，说明你的业务太辛苦，需要始终拓展新的客户。从投资的角度来说，我们非常关注客户留存率是不是足够高。客户留存率足够高意味着你的生命周期会很长，在拓展新客户的同时，也能保证内生的成长。

早期融资阶段不同时期的任务

这张图是站在投资人的角度，希望被投企业能够呈现出的发展状态。蓝色曲线属于理想化曲线，但是我们都知道做企业没有这么理想化的发展路径。台阶式发展是企业发展的常态，但是很多时候又不是台阶式，而是会呈现上下波动的形态。

这其中说明了一个问题：我们在不同阶段有不同的关键任务，关键点突破之后，才能够上一个台阶，进入下一轮融资。

1.天使阶段：定方向、组团队、产品打样

核心任务：定好方向，搭建起可用的团队，做好产品的demo或工程机。快速地构建出符合产品预期功能的最小功能集合，然后去做市场打样和测试。

2.A轮阶段：关键数据验证商业模式

A轮阶段，要在一个小范围内得到验证和推广，有数据证明自己的商业模式是可行的。

3.B轮阶段及以后/新三板

B轮阶段需要拿出一部分钱“跑马圈地”，让自己成为一个垄断者或是一个规模化的、领先的企业。上市前，要规模化的业绩——收入能够大量的、可持续性的的增长。

判断成为一家可规模化快速成长企业的四个维度

1.维度一：赛道选择

开一家饭店经历三年起早贪黑的辛苦之后，是有机会做成一家比较满意的饭店，还是有机会做成一个独角兽企业，这就是选择的差别。

1)方向选择：理论上要选择一个较大的市场，一条足够宽的雪道有助于你滚出大大的雪球。当你有资本化的雄心，梦想有一天要上市，10亿级的市场规模就太小了，建议你去一个千亿级至万亿级的雪道，给之后的发展留出充足的空间。

2)对趋势的判断：现在行业变迁太快，我们要跳出来想一想这个行业是怎样一种变化。

3)世界观和格局观：你在你选择的行业里面有机会占到怎样的位置，会对产业产生怎样的影响，价值链上还有什么机会，都是关于你在选择赛道上会作出的判断。

2.维度二：切入点选择

你的切入点要选的足够小才能一根针扎破天，这有助于能够比较快地渗透、突破市场。

那怎么找到一个突破点?

1)一定要有刚性需求。

刚性需求是独特的用户价值(客户价值);弱需求需要你去教育市场(这件事是非常辛苦的);伪需求需要你直接补贴用户，当补贴停止用户就全散了，他们的需求不是对你的产品的真正需求。

2)差异化。

同质化问题在国内很严重，一定要找到自己的不同点，才能成为第一乃至垄断。当硅谷有一个创新项目出来，可能也有公司跟进，但是不像中国一样如此大规模跟进，这就是同质化竞争陷阱，最后导致价值毁灭。

3)配合大方向。

商业模式要直接，切入点切入时要锐利，同时要有很好的延展性，能够从小的领域拓展到大的领域。

3.维度三：时间窗口

你要判断是否存在行业拐点。企业级服务的拐点不是突然之间的，内在因素的变化是一个润物细无声的过程。以手机行业为例，小米手机如果出现在功能机的时代，手机还远远不能成为用户的入口，是无法做成一个互联网企业的。除非你是乔布斯，去重新定义一个时代。

4.维度四：团队

作为创始人需要不停地学习、突破瓶颈，还要匹配团队组合。总的来说，需要有互联网化的能力、传统产业的能力，以及行业专业能力。

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